FireWire

FireWire

   Его личность отражалась в созданной им продукции. Вся философия Apple, начиная с Macintosh в 1984 году и до iPad поколение спустя, зиждилась на полной взаимной интеграции аппаратного и программного обеспечения. Та же целостность прослеживается и в самом Стиве Джобсе: его личность, его демоны и мечты, страсти и коварство, перфекционизм, артистизм и одержимость контролем — все это тесно сплелось с его методом ведения дел и выпущенной им новаторской продукцией.
   Теория единого поля, которая связывает личность Джобса и продукцию, имеет своим истоком его самую характерную черту — интенсивность. Его молчание, сопровождаемое фирменным немигающим взглядом в упор, может быть столь же хлестким, как и его громкие тирады. Такая интенсивность чувств порой выглядит очаровательно, хоть и несколько эксцентрично: например, когда он объясняет глубинные смыслы музыки Боба Дилана или, представляя новый продукт, доказывает, что именно это — самое великолепное творение Apple всех времен. А иной раз она пугает, например, когда он с гневом обрушивается на Google и Microsoft, которые воруют идеи у Apple.
   Интенсивность способствует бинарному взгляду на мир. Коллеги подвергаются дихотомическому делению герой/придурок. Ты или тот, или другой, а иногда — и тот и другой в течение одного дня. То же относится к продукции, к идеям, к еде: нечто может быть либо «самым лучшим в мире», либо дрянным, идиотским, несъедобным. Как результат любой заметный изъян способен вызвать вспышку гнева. Шлифовка куска металла, изгиб головки винта, оттенок синего на коробке, экран навигатора — Джобс мог клеймить их «полнейшей дрянью» до того момента, когда неожиданно объявлял их «абсолютным совершенством». Он считал себя художником, коим, без сомнения, являлся, и не отказывал себе в демонстрации артистического темперамента.
   Его поиски совершенства привели к навязчивому желанию Apple полностью контролировать каждый выпускаемый продукт. У него начиналась нервная чесотка при одной мысли о том, что великолепное программное обеспечение Apple будет стоять на каком-то паршивом чужом компьютере. И такая же аллергия у него начиналась, когда он думал о несанкционированных приложениях или контенте, разъедающих безупречные устройства Apple. Эта способность интегрировать аппаратное и программное обеспечение и содержание в единую систему позволяла ему культивировать простоту. Астроном Иоганн Кеплер говорил, что «природа любит простоту и единство». Любил их и Стив Джобс.
   Инстинктивное влечение к интегрированным системам однозначно определило его позицию в самом фундаментальном споре цифрового мира: открытое против закрытого. Хакерский дух энтузиастов-любителей, выходцев из «Домашнего компьютерного клуба», требовал свободного подхода с минимальным централизованным контролем, требовал возможности свободно модифицировать программное и аппаратное обеспечение, делиться кодами, писать для открытых стандартов, сторониться частных систем и работать с контентом и приложениями, совместимыми со множеством приборов и операционных систем. К этому лагерю принадлежал молодой Возняк: спроектированный им Apple II легко открывался и щеголял множеством слотов и портов, которыми люди могли пользоваться по своему усмотрению. А Джобс с Macintosh стал главой другого лагеря. Macintosh был похож на программно-аппаратный комплекс, в котором оба аспекта тесно связаны и недоступны для модификаций. Дух хакерства был принесен в жертву ради цельности и простоты.
   Поэтому Джобс и постановил, что операционная система Macintosh не будет доступна для чужого аппаратного обеспечения. Microsoft выбрал противоположную стратегию, позволяя кому попало лицензировать свою операционную систему Windows. Это не помогало созданию элегантных машин, зато привело к доминированию Microsoft на рынке операционных систем. Когда доля Apple на рынке упала ниже 5 %, метод Microsoft получил лавры победителя в мире персональных компьютеров.
   Однако в долгосрочной перспективе модель Джобса оказалась тоже выигрышной. Даже занимая небольшой сегмент рынка, Apple получала огромный доход, в то время как другие производители съезжали на ширпотреб. К примеру, в 2010 году у Apple доля на рынке составляла всего 7 %, но она отхватила себе 35 % за прибыль от реализации продукции.
   Еще более показательно, что в начале 2000-х годов приверженность Джобса к полной интеграции дала Apple преимущество в развитии стратегии цифрового концентратора, позволяющего вашему персональному компьютеру беспроблемно связываться со множеством портативных устройств. iPod был частью закрытой и интегрированной системы. Чтобы им пользоваться, требуется иметь программное обеспечение Apple — iTunes и скачивать контент из iTunes Store. В результате iPod, как iPhone до него и iPad после, радовал глаз своей элегантностью и всесторонней завершенностью на фоне наспех сделанной продукции конкурентов.
   Стратегия оправдала себя. В мае 2000 года рыночная стоимость Apple составляла двадцатую часть от Microsoft. В мае 2010 Apple обогнала Microsoft как самая ценная технологическая компания в мире, а в сентябре 2011 года она стоила на 70 % больше, чем Microsoft. В первом квартале 2011 года рынок компьютеров Windows сократился на 1 %, а рынок Macintosh вырос до 28 %.
   Затем битва перешла в мир мобильных устройств. Google выбрал открытый подход и сделал свою операционную систему Android доступной для использования любыми производителями планшетов или мобильных телефонов. К 2011 году их доля на рынке мобильных телефонов сравнялась с долей Apple. Недостатком оказалась фрагментарность, вытекающая из открытости Android. Многочисленные производители мобильных телефонов и планшетов сделали десятки модификаций Android разных видов, в ущерб стабильности и полноценному использованию приложений. В обоих подходах есть свои преимущества. Некоторым людям по душе свобода использования более открытых систем и наличие выбора аппаратного обеспечения, другие же предпочитают плотную интеграцию и контроль Apple, которые обеспечивают продукцию, более удобную для пользователя, с более простым интерфейсом, более высоким ресурсом аккумулятора и более легким использованием контента.
   Минус подхода Джобса в том, что желание осчастливить пользователя оборачивается ограничением его полномочий. Один из самых рассудительных поборников открытой среды — Джонатан Зиттрейн из Гарварда. Его книга «Будущее интернета и как его остановить» начинается сценой представления Джобсом iPhone. Автор предостерегает о последствиях замены персональных компьютеров «стерильными устройствами с привязанной системой контроля». Более пылок Кори Доктороу, написавший манифест «Почему я не стану покупать iPad» для блога Boing Boing. «В дизайн вложено много труда и заботы. Но в нем присутствует и очевидное презрение к владельцу, — писал он. — Покупая iPad ребенку, вы не прививаете уверенность, будто ему под силу разъять мир и сложить его заново; нет, этим вы внушаете детям, что даже замена аккумулятора — задача для специалиста».
   Джобс считал приверженность к интегративному подходу добродетелью. «Мы делаем это не из-за фанатичного властолюбия, — объяснял он, — а потому что хотим создавать отличный продукт, потому что мы заботимся о пользователе и предпочитаем отвечать за весь процесс, а не разбираться с той дрянью, которую делают другие». Он убежден, что оказывает человечеству услугу: «Люди заняты выполнением той работы, которую они умеют делать лучше всего, и хотят, чтобы мы занимались тем, что мы умеем лучше всего. У них жизнь и так насыщенная, хлопот полно и без того, чтобы еще ломать голову над тем, как подключать компьютеры и оборудование».
   Такой подход порой противоречит краткосрочным деловым интересам Apple. Но в мир, заполненный никудышной аппаратурой, наспех сварганенным программным обеспечением, непостижимыми сообщениями об ошибках и раздражающими интерфейсами, он привносит замечательную продукцию, обещающую пользователю незабываемые ощущения. Использование продукции Apple — такое же изысканное наслаждение, как прогулка по столь любимому Джобсом саду камней Рёандзи в Киото, и подобного не достичь, преклоняя колени перед алтарем открытости или выращивая тысячу цветов. Иной раз даже приятно, когда тебя полностью контролирует кто-то другой.
 
   Свойственная Джобсу интенсивность проявлялась и в его умении сосредотачиваться. Он ставил приоритеты, нацеливал на них лазерный луч своего внимания и отсеивал все отвлекающие моменты. Когда что-то его увлекало — пользовательский интерфейс для оригинального Macintosh, дизайн iPod и iPhone, вовлечение музыкальных компаний в iTunes Store, — его было не свернуть с пути. Но если ему не хотелось чем-то заниматься — юридическими дрязгами, рабочими проблемами, диагнозом рака, семейными проблемами, — он начисто это игнорировал. Способность к концентрации позволяла ему говорить «нет». Он вновь поставил Apple на ноги, убрав все, кроме нескольких центральных продуктов. Он упрощал устройства, уничтожая кнопки, он упрощал программы, уничтожая функциональные возможности, и упрощал интерфейс, уничтожая настройки.
   Он считал, что умение сосредоточиться и любовь к простоте появились у него благодаря дзен-буддизму. Дзен обострил его интуитивное восприятие, научил отсекать ненужное и мешающее, привил почтение к эстетике минимализма.
   Только вот, к сожалению, дзен-буддизм не подарил Джобсу подобающего спокойствия и внутренней безмятежности. Это тоже составляло его характерную особенность. Часто он бывал сплошным комком нервов и не пытался скрывать своего раздражения. У большинства людей между мозгом и языком имеется фильтр, который не пускает наружу жестокие слова и неприятные для окружающих реакции. Но не у Джобса. Он даже бравировал своей беспощадной честностью. «Моя работа — указывать на недочеты, а не подслащивать пилюли», — говорил он. Это давало ему определенную власть над умами и сердцами людей, но вместе с тем порой он вел себя, будем откровенны, по-свински.
   Энди Херцфельд однажды сказал мне: «Единственный вопрос, на который я действительно хотел бы услышать ответ Стива: почему ты бываешь таким злым?» Даже члены его семьи не понимают, то ли у него и правда отсутствует упомянутый фильтр, который не дает другим людям произносить обидные слова, то ли он намеренно его деактивирует. Джобс уверяет, что первое. «Я — такой, какой я есть, и нечего ожидать, что я буду другим», — ответил он, когда я задал этот вопрос ему. Но я полагаю, что он вполне мог бы себя контролировать, если бы хотел этого. Он причинял людям боль не от недостатка чуткости. Наоборот — он прекрасно умел оценить человека, нащупать тайные струны его души и по желанию либо затронуть их, либо сыграть на них, либо оборвать их.
   Без этой черты характера Джобс прекрасно мог бы обойтись. Она мешала ему чаще, чем помогала. И все же иногда она приносила пользу. Вежливые и обходительные руководители, которые переживают, как бы кого не расстроить, обычно не так эффективны в эпоху великих перемен. Десятки обиженных Джобсом сотрудников заканчивают свои жалостливые истории о притеснениях признанием, что Джобс добился от них таких свершений, о которых они сами и мечтать не смели.
   Сага о Стиве Джобсе — это образец мифа о творении мира для Силиконовой долины: стартап в пресловутом родительском гараже, превратившийся в самую дорогую компанию в мире. Не так уж много вещей Джобс изобрел сам, зато он мастерски комбинировал идеи, искусство и технологии, изобретая будущее. Он спроектировал Mac, оценив силу графического интерфейса так, как это не сумел сделать Xerox, он создал iPod, осознав, какое счастье иметь в кармане тысячу песен, в то время как Sony со всем ее капиталом и наследием не могла этого достичь. Одни руководители стимулируют новаторство, не упуская из виду общую картину. Другие умеют оттачивать детали. Джобсу были доступны оба пути, и он действовал без устали. В результате за три десятилетия он подарил миру ряд продуктов, изменивших не одну индустрию:
   Apple II, посредством которого плата Возняка была превращена в первый персональный компьютер, заинтересовавший людей не только как хобби.
   Macintosh, породивший революцию домашних компьютеров и популяризировавший графический интерфейс пользователя.
   «История игрушек» и другие блокбастеры Pixar, открывшие чудеса цифрового творчества.
   Магазины Apple, перевернувшие наши представления о роли фирменного магазина.
   iPod, принципиально новый способ слушать музыку. iTunes Store, давший второе рождение музыкальной индустрии. iPhone, добавивший к мобильному телефону музыку, фотографию, видео, электронную почту и интернет.
   App Store, породивший новую индустрию создания контента. iPad, интернет-планшет, представляющий платформу для цифровых газет, журналов, книг и видео.
   iCloud, потеснивший компьютер с центральной роли заведующего всем контентом и синхронизирующий все наши устройства.
   И сама компания Apple, которую Джобс считал своим главным творением, место, где творческому вдохновению обеспечена такая богатая питательная среда и такая широкая область применения, что компания благодаря ему сделалась самой дорогой в мире.
 
   Был ли он человеком выдающегося ума? Да нет. Зато он был гениален. Порывы его воображения были инстинктивны, неожиданны и порой волшебны. Пожалуй, именно таких, как он, математик Марк Кац называл «гениями-чародеями», то есть людьми, чьи озарения являются из ниоткуда и требуют скорее интуиции, чем работы интеллекта. Подобно следопыту он впитывал информацию, чуял ветер и предвидел, что впереди.
   Так Стив Джобс стал одним из величайших руководителей нашего времени, которого скорее всего будут помнить и столетие спустя. История найдет для него место в пантеоне рядом с Эдисоном и Фордом. Он делал полностью новаторскую продукцию, сочетавшую силу поэзии и процессора. С яростным упорством, одновременно подавлявшим и вдохновлявшим подчиненных, он создавал самую творческую компанию на свете. И он сумел так глубоко внедрить в ее ДНК внимание к дизайну, перфекционизм и воображение, что и десятилетия спустя она наверняка не сдаст своей прочной позиции на пересечении артистизма и технологии.
 
   И еще кое-что…
   Распространено мнение, будто последнее слово остается за биографом. Однако перед нами — биография Стива Джобса. И хотя его легендарное стремление к тотальному контролю не распространялось на данный проект, я подозреваю, что создам о нем превратное впечатление — учитывая, как он умел перехватить инициативу в любой ситуации, — если просто вытолкну его на историческую сцену, не дав ему сказать нескольких слов напоследок.
   Во время наших бесед он не раз рассуждал о том, каким ему хотелось бы видеть свое наследие. Привожу его мысли дословно:

   Я страстно мечтал построить долговечную компанию, где люди были бы заинтересованы в том, чтобы выпускать отличную продукцию. Все остальное было второстепенно. Разумеется, прибыль — это здорово, потому что она-то и позволяет делать эту самую отличную продукцию. Но главное — продукт, а не прибыль. Скалли сменил приоритеты, нацелившись в первую очередь на деньги. Разница со стороны не так уж заметна, но в конце концов она определяет все: каких людей ты нанимаешь, кого продвигаешь по службе, что вы обсуждаете на собраниях.
   Некоторые говорят: «Надо давать потребителям то, чего они хотят». Но это не мой подход. Наша работа — угадывать, что понадобится потребителям, прежде них самих. По-моему, Генри Форд как-то сказал: «Если бы я спросил у покупателей, что им нужно, они ответили бы: более быстрая лошадь». Люди не знают толком, чего они хотят, пока ты не покажешь им это. Вот почему я никогда не полагаюсь на исследования рынка. Наша задача — прочесть то, чего еще нет на странице.
   Эдвин Лэнд из Polaroid говорил о пересечении гуманитарных наук и естествознания. Мне нравится это пересечение. В нем присутствует какая-то магия. Многие люди изобретают что-то новое, это вовсе не главная особенность моей карьеры. Apple находит отклик у людей, потому что наше новаторство, оно, в сущности, гуманитарное. На мой взгляд, великие художники и великие инженеры похожи — те и другие ищут самовыражения. Если подумать, некоторые из лучших людей, работавших над первым Mac, были, помимо прочего, поэтами и музыкантами. В семидесятых компьютеры стали способом реализации творческого потенциала. Великие художники, такие как Леонардо да Винчи и Микеланджело, были также великими учеными. Микеланджело прекрасно разбирался в горном деле, а не только умел создавать скульптуры.
   Люди платят нам за интеграцию, у них нет времени сутки напролет думать, что к чему подключается. Если непременно хочешь создавать отличную продукцию, то так или иначе приходишь к интеграции, к объединению твоего аппаратного обеспечения, твоих программ и управления контентом. Если хочешь идти новым путем, ты должен проложить его сам. А если хочешь сделать продукцию открытой для других компьютеров или программ, ты вынужден частично поступиться своими идеалами.
   Разные компании, каждая в свой черед, служили образцом для Силиконовой долины. Долгое время это была Hewlett-Packard. Затем, в эпоху полупроводников, это были Fairchild и Intel. Думаю, что на некоторое время это место заняла Apple, но потом померкла. А сегодня, по-моему, это — Apple и Google, но Apple все-таки немного важнее. Мне кажется, Apple выдержала испытание временем. Ей уже немало лет, но она по-прежнему на передовой.
   Легко бросать камни в Microsoft. Они явно потеряли свою главенствующую позицию. Они изжили себя. Тем не менее я ценю их достижения и упорный труд. Они прекрасно проявляли себя в деловых вопросах. Но в том, что касалось собственного продукта, им недоставало амбиций. Билл любит представлять себя поборником качества, но это совсем не так. Он бизнесмен. Завоевать рынок было важнее, чем делать отличную продукцию. В результате Билл стал самым богатым человеком в мире, и если это было его целью — он ее достиг. Но моей целью это никогда не было, да и насчет Билла я теперь не уверен — может, он ее тоже не преследовал. Я восхищаюсь им, потому что он создал внушительную компанию, и мне было приятно работать с ним. Он умен, и у него, между прочим, хорошее чувство юмора. Но в генах Microsoft никогда не было тяги к свободным искусствам. Даже когда они увидели Mac, то не смогли его как следует скопировать. Они совершенно его не поняли.
   У меня есть собственная теория о том, что привело к закату таких компаний, как IBM или Microsoft. Сначала люди работают блестяще, предлагают новаторские решения и становятся монополистами или почти монополистами в своей области. А потом качество продукции постепенно утрачивает значение. В компании начинают высоко ценить уже не инженеров и дизайнеров, а талантливых продавцов, потому что именно от них зависит доход. И в конечном итоге ее возглавляют торговцы. Джон Эйкерс из IBM был находчивым, красноречивым, фантастическим продавцом, но ничего не знал о продукции. То же самое было в Xerox. Когда компанией управляют специалисты по сбыту, там не особо прислушиваются к специалистам-производственникам, и те зачастую теряют интерес и уходят. Так случилось в Apple при Скалли, причем по моей вине, и так же случилось, когда Балмер возглавил Microsoft. Apple повезло, и она оправилась, но не думаю, что в Microsoft что-то изменится, пока у руля Балмер.
   Я ненавижу, когда люди называют себя предпринимателями, а на самом деле норовят только образовать стартап, чтобы, продав его или раздув сенсацию, срубить бабла и отчалить. Они не желают напрягаться ради создания настоящей компании, ведь это — самое трудное. Единственный способ внести реальный вклад, прибавить что-то к наследию тех, кто был до тебя, — это построить компанию, которая и через несколько поколений будет нужна людям. Примеры тому — Уолт Дисней, Хьюлетт и Паккард, люди, основавшие Intel. Они создавали компании, которые будут жить, а не просто приносить деньги. И такой же я хотел бы видеть Apple. Мне не кажется, что я такой уж хам и тиран, но если что-то получилось плохо, я говорю об этом человеку в лицо. Мой долг — быть честным. Свои суждения я беру не с потолка — и обычно оказываюсь прав. Я намеренно культивировал откровенность в коллективе. Мы беспощадно честны друг с другом: каждый вправе сказать мне, что я, по его мнению, несу полную чушь, и я могу сказать ему то же самое. Мы не раз спорили до хрипоты, орали друг на друга, и подобные моменты относятся к самым приятным моим воспоминаниям. Я чувствую себя абсолютно комфортно, говоря при всех: «Рон, этот магазин выглядит омерзительно». Или я могу сказать: «Черт, мы просрали это устройство», — в присутствии ответственного инженера. Это что-то вроде пропуска: ты должен быть предельно честным. Может, есть альтернатива получше, этакий джентльменский клуб, где все сидят в галстуках и изъясняются как брамины, используют бархатные эвфемизмы, но я так не умею, потому что я простой калифорниец из среднего класса.
   Я не давал никому спуску, возможно, временами бывал даже чересчур суров. Помню, когда Риду было шесть лет, я приходил домой, только что уволив кого-то, и представлял себе, как этот человек сейчас сообщает своей семье и маленькому сыну, что потерял работу. Неприятно, но кому-то надо было этим заниматься. Я всегда считал своей обязанностью поддерживать команду на высочайшем уровне — ведь если не я, то кто бы это делал?
   Новаторство непременно требует настойчивости. Дилан мог бы вечно петь песни протеста и наверняка заработал бы кучу денег. Но ему надо было двигаться дальше, что он и делал. Он лишился множества поклонников, когда перешел на электричество в 1965 году, Европейское турне 1966 года было у него самым лучшим. Он выходил, отыгрывал сет на акустической гитаре, и зрители млели от восторга. А затем он выпускал группу, которая потом получит называние The Band, и они играли электрический сет, и зрители иногда улюлюкали. Однажды он собирался петь Like a Rolling Stone, и кто-то из зала завопил: «Иуда!» А Дилан на это своим: «Врубим на полную!» И они врубили. Такими были и The Beatles. Они продолжали развиваться, рваться вперед, оттачивать свое мастерство. Вот и я всегда старался не стоять на месте. Как говорит Дилан, кто закончил рождаться, начинает умирать.[53]
   Что мной движет? Думаю, большинство творческих людей стремятся выразить благодарность за то, что пользуются плодами работы, выполненной до них другими. Я, например, не изобретал язык или математику, без которых не могу обойтись. Я редко сам себе готовлю еду, вся моя одежда сшита не мной. Все, что я делаю, зависит от других представителей нашего вида — мы ведь опираемся на них. И многие из нас хотят внести свой вклад, как-то вернуть долг человечеству, добавить что-то в общий поток. Каждый творит по мере своих способностей, не все же могут писать песни, как Боб Дилан, или сочинять пьесы, как Том Стоппард. Мы стараемся с помощью тех талантов, какие имеем, выражать наши сокровенные чувства, нашу признательность за все, что было вложено до нас, привносить в копилку человечества что-то свое. Вот что мной движет.

Комментарии запрещены.