Ревизия товарной специализации

Ревизия товарной специализации

   Одной из сильных сторон Джобса было умение сосредоточиться. «Важно понимать, что надо делать. Но не менее важно еще и понимать, чего делать не надо, — говорил он. — Это верно и для компании, и для продукции».
   Вернувшись в Apple, Джобс сразу же начал применять свои принципы на практике. Однажды он наткнулся в коридоре на бывшего ассистента Амелио, молодого выпускника Уортонской школы бизнеса, который сказал, что сворачивает свои дела. «Вот и отлично, — отозвался Джобс, — мне как раз требуется примитивная рабочая сила». Новые обязанности юноши заключались в конспектировании совещаний с десятками производственных групп: Джобс не только расспрашивал их о текущих проектах, но и заставлял обосновать право этих проектов на дальнейшее существование.
   Он призвал на помощь своего друга Фила Шиллера, который раньше работал в Apple, а потом перешел в компанию Macromedia, производящую графическое ПО. «Стив собирал группу в конференц-зале, рассчитанном на двадцать человек, а туда набивались все тридцать, и они наперебой пытались показывать ему презентации в PowerPoint, которых он не желал видеть», — вспоминал Шиллер. Ревизия продукции началась с упразднения PowerPoint. «Терпеть не могу, когда люди показывают слайды вместо того, чтобы думать, — объяснял потом Джобс. — Они рассматривают проблему с помощью презентации. Я хотел, чтобы люди включались, чтобы обсуждали вопросы за столом, а не разглядывали картинки. Если человек знает, о чем говорит, ему не нужен PowerPoint».
   Обзор продукции показал, как сильно расфокусирована Apple. Компания штамповала множество вариантов каждого продукта — в силу бюрократической инерции либо для удовлетворения прихотей розничных торговцев. «Это было чистое безумие, — вспоминал Шиллер. — Тонны продукции, большей частью совершенно негодной. Люди уже сами не понимали, что делают». У Apple была дюжина версий Macintosh с непонятными номерами — от 1400 до 9600. «Мне объясняли все это на протяжении трех недель, — говорил Джобс, — но я все равно не мог разобраться». В конце концов он стал задавать совсем простые вопросы типа: «Какую модель посоветовать другу?»
   Не получая столь же простого ответа, он снимал с производства отдельные модели, а то и продукт целиком. Вскоре он урезал ассортимент на 70 процентов. «Вы талантливые люди, — сказал он одному подразделению. — Незачем вам тратить время на всякую ерунду». Многих инженеров злила его тактика выжженной земли, что привело к массовым увольнениям. Однако Джобс позднее утверждал, что хорошие специалисты его поддерживали, пусть даже их проекты закрывались. «Инженеры в полном восторге, — объявил он на одном из собраний в сентябре 1997-го. — Я только что встречался с людьми, чья продукция снята с производства. И они прыгают до потолка, потому что наконец поняли, какого черта мы все это затеяли».
   Через несколько недель чаша терпения Джобса переполнилась. «Стоп! — крикнул он, прервав обсуждение одного крупного продукта. — Чушь все это». Он схватил фломастер, пробился к доске и провел две линии, горизонтальную и вертикальную, разбив пространство на четыре части. «Итак, вот что нам нужно», — продолжил он. Колонки он озаглавил «Потребитель» и «Профессионал», а ряды — «Стационарный» и «Портативный». Задача, по словам Джобса, состояла в том, чтобы создать четыре идеальных продукта, по одному для каждой ячейки. «В конференц-зале воцарилась гробовая тишина», — вспоминает Шиллер.
   Таким же потрясенным молчанием встретил план Джобса и совет директоров. «Гил настаивал, чтобы мы на каждом заседании одобряли введение все новых и новых продуктов, — рассказывает Вулард. — Он твердил, что нам необходимо расширять ассортимент. А тут пришел Стив и объявил, что будем, наоборот, все сокращать. Он начертил таблицу из четырех ячеек и сказал, мол, вот на этом и надо сосредоточиться». Поначалу совет воспротивился. Джобсу говорили, что это рискованно. «У меня все получится», — ответил он. Совет так и не проголосовал за новую стратегию. Джобс просто сделал все по-своему.
   В итоге инженеры и менеджеры Apple сосредоточили усилия всего на четырех областях. Ячейку «стационарный компьютер для профессионалов» заполнит Power Macintosh G3. Портативным устройством для профессионалов станет PowerBook G3. Потребитель же в качестве настольного компьютера получит iMac, а в качестве портативного устройства — iBook.
   Перемены эти означали: компании придется покинуть ряд отраслей, например отказаться от принтеров и серверов. В 1997 году Apple продавала цветной принтер StyleWriter, являвшийся, по сути, вариацией DeskJet компании Hewlett-Packard, которая, кстати, и получала основную прибыль — от продажи чернильных картриджей. «Что-то я не пойму, — сказал Джобс на производственном совещании. — Вы собираетесь выбросить на рынок миллион принтеров и ничего с этого не поиметь? Бред какой-то». Он встал, вышел из комнаты, позвонил главе HP и предложил расторгнуть соглашение: давайте мы с принтерами завяжем, и делайте их сами. Затем вернулся на совещание и объявил, что работа с принтерами прекращена. «Стив оценил положение дел и моментально понял, что надо сбрасывать балласт», — вспоминал Шиллер.
   Самое яркое решение, принятое Джобсом в этом направлении, — раз и навсегда покончить с Newton, персональным цифровым помощником, снабженным почти доработанной системой распознавания рукописного ввода. Джобс ненавидел это устройство, потому что оно было любимым проектом Скалли, потому что оно работало небезупречно и потому что сам он в принципе был против компьютерных перьев — стилусов. Он уговаривал Амелио закрыть проект еще в начале 1997 года, но добился лишь того, что подразделение отпочковалось от Apple как самостоятельная компания. В конце 1997 года во время знаменитой товарной ревизии Newton еще существовал. Позднее Джобс так излагал ход своих мыслей:

   Если бы не критическая ситуация в Apple, я бы лично довел до ума эту штучку. Но я не доверял людям, которые ею занимались. Нутром чуял, что технология неплохая, но бездарные менеджеры ее испоганили. Прикрыв проект, я освободил несколько хороших инженеров, которые могли работать над новыми мобильными устройствами. Их опыт нам пригодился, когда мы переключились на iPhone и iPad.

   Способность Джобса к концентрации спасла Apple. В первый же год Джобс уволил более 3000 человек, вытащив из трясины баланс компании. За фискальный год, кончившийся в сентябре 1997-го, когда Джобс стал временным генеральным директором, Apple потеряла 1,04 миллиарда. «До банкротства нам оставалось меньше трех месяцев», — вспоминал он. В январе 1998 года на Macworld в Сан-Франциско Джобс, успевший отрастить бороду, поднялся на ту сцену, где годом раньше опозорился Амелио. Он на все лады расхваливал новую производственную стратегию. И впервые закончил выступление словами, которые станут его фирменным постскриптумом: «Да, и еще кое-что…» На сей раз «еще кое-чем» был лозунг «Думай о прибыли» (Think Profit). Аудитория отреагировала бурными аплодисментами. После двух лет ошеломительных потерь у Apple наконец-то выдался прибыльный квартал, который принес 45 миллионов. За полный фискальный год (1998) сумма возрастет до 309 миллионов. Джобс вернулся, а с ним — и Apple.

Комментарии запрещены.