Водолазки и командный дух

Водолазки и командный дух

   Во время поездки в Японию в начале 1980-х годов Джобс спросил главу Sony Акио Мориту, почему сотрудники компании носят униформу. «Он очень смутился и рассказал, что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sony пришлось придумать для сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформы таких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вроде связующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроить то же самое в Apple.
   В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер Иссей Мияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались — и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил Иссей Мияке и попросил его придумать жилет для Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщил всем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря. Все были просто возмущены».
   Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелось иметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяло выразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до конца жизни».
   Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен перед алтарем согласия, — он старательно насаждал в Apple атмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.
   Джобс верил, что преимущество Apple заключается в том, что дизайн, техническое и программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связаны между собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.
   Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком, Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс. Он постоянно был настороже, чтобы не допустить в компании засилья посредственностей:

   В большинстве случаев разница между лучшим и средним составляет 30 % или около того. Наиболее удачный полет на самолете или особенно вкусный ужин будет на 30 % лучше, чем обычно. Но Воз был в 50 раз лучше рядового инженера. Он мог проводить совещания в собственном воображении. Создавая команду Mac, я хотел набрать в нее именно таких специалистов. Первоклассных игроков. Мне говорили, что они не уживутся или не сработаются. Но я понял, что первоклассные игроки любят работать с первоклассными игроками — просто им не нравится иметь дело с посредственностями. В Pixar вся команда состояла из игроков высшего уровня. Вернувшись в Apple, я стремился к тому же. Процесс найма должен затрагивать все отделы. Когда мы нанимаем кого-нибудь в отдел маркетинга, я отправляю его поговорить с дизайнерами и инженерами. Моя ролевая модель — Роберт Оппенгеймер. Я читал о том, каких людей он отбирал для создания атомной бомбы. Мне, конечно, до него далеко, но я мечтал о чем-то подобном.

   Процесс поиска порой оказывался мучительным, но у Джобса был нюх на талант. Когда они искали дизайнеров для разработки графического интерфейса новой операционной системы Apple, Джобс получил письмо от одного юноши и пригласил его на собеседование. Встреча прошла неудачно — кандидат очень нервничал. В тот же день Джобс наткнулся на него — тот в унынии сидел в приемной. Юноша попросил Джобса взглянуть на одну из его идей. В ролике, сделанном в Adobe Director, демонстрировалось, как уместить большее количество иконок на панели задач. Когда юноша наводил курсор на одну из них, тот превращался в лупу и увеличивал выбранную иконку. «Ничего себе, сказал я. И тут же принял его на работу», — вспоминал Джобс. Эта функция стала одной из самых симпатичных особенностей Mac OSX, а позже тот же дизайнер придумал инерционную прокрутку для мультитач-экрана (прелесть этой функции состоит в том, что изображение продолжает прокручиваться еще мгновение после того, как вы провели пальцами по трекпаду).
   Работа в NeXT закалила Джобса, но не смягчила его. Он так и не удосужился повесить на свой «мерседес» номерной знак и оставлял автомобиль на парковке для инвалидов рядом со входом, иногда занимая два места сразу. Это стало поводом для бесконечных шуток. Сотрудники рисовали знаки со слоганом: «Паркуйся иначе», а кто-то добавил к изображению инвалидного кресла несколько штрихов — получился логотип «мерседеса».
   В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию — в своей обычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», — говорил он, даже если до него это уже предложил кто-то другой. Еще он мог сказать: «Я не хочу этим заниматься, потому что это полное дерьмо». Порой, когда он был не готов решать ту или иную проблему, он ее какое-то время просто игнорировал.
   Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенно убедить, — говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с Ли Клоу. — Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходит и выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал две недели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь — отлично, давайте так и сделаем».
   Людям также приходилось мириться с неверными или нелогичными суждениями Джобса. В разговоре с родственниками или сотрудниками он с полной уверенностью рассказывал о каком-нибудь научном или историческом факте, который не имел ни малейшего отношения к действительности. «Он иногда говорит о том, в чем вообще не смыслит, но делает это с такой безумной убежденностью, что ему верят», — рассказывал Айв, которому казалось, что эта особенность странным образом подкупала. Ли Клоу вспоминал, как показывал Джобсу очередной вариант рекламного ролика. По его просьбе Клоу внес туда небольшие изменения, после чего Джобс внезапно набросился на него, утверждая, что реклама безнадежно испорчена. Клоу попробовал оправдаться, показав более ранние версии ролика, но необычайная зоркость Джобса помогала ему замечать детали, которые остальные обычно упускали. «Как-то раз он обнаружил, что мы вырезали два лишних кадра — это было совершенно незаметно! — вспоминал Клоу. — Но он хотел, чтобы картинка полностью совпадала с музыкой, и он был абсолютно прав».

Комментарии запрещены.